佳能通過改變技術(shù)、客戶、分銷和服務(wù)來挑戰(zhàn)施樂！
佳能是一家在多元化之路上屢屢失敗的相機制造商。
20世紀(jì)70年代，以施樂為首的老牌美國公司深受日本影響。公司。其中，第一家進入美國市場的日本企業(yè)不是本田或豐田，而是相機制造商佳能。
施樂最初是一家小型相紙公司，后來通過新復(fù)印機開辟了自己的天地，擺脫了柯達的控制。與此同時，佳能也遭到柯達等膠片公司的嘲笑，他們稱佳能是“吃膠片的機器”，無論賣多少錢，都只為他們帶來好處。
美國市場競爭激烈，日本市場飽和。在這種情況下，佳能作為相機大廠，最終選擇了多元化的發(fā)展道路。
然而，這條路并不容易。 1959年，佳能推出同步閱讀器（帶語音功能），產(chǎn)品庫存堆積在偌大的工廠里，讓100多名工程師無事可做。我加入了公司。
1964年佳能推出了另一款計算器（Canola），但由于低價競爭和質(zhì)量問題再次失敗，導(dǎo)致佳能損失達30億日元。
與冠軍施樂的正面對決
即使面對接二連三的失敗，時任企劃大臣的嘉井龍三郎（1926-2001，總裁1977-1989）仍然主張多方面的發(fā)展道路。與此同時，工程部的山路敬三先生（1927年至2003年、1989年至1993年擔(dān)任總裁）訪問美國后，對施樂914（1959年發(fā)布）的發(fā)展歷史印象深刻，并提出了以下建議。公司進入復(fù)印行業(yè)。
為了參與復(fù)印行業(yè)的市場競爭，佳能成立了產(chǎn)品研發(fā)部門，并聘請了經(jīng)驗豐富的田中浩（1932年），在獲得RCA批準(zhǔn)后，他們立即推出了EF型號復(fù)印機“佳能FAX1000”。但由于產(chǎn)品缺乏市場競爭力，從1966年起短短幾年內(nèi)赤字就達到了10億日元。別說施樂了，就連理光都把佳能甩在了后面。
無奈之下，何來、山麓等人決定馬不停蹄地向施樂正面發(fā)起進攻。換句話說，他們決定開發(fā)一種復(fù)印機，使用與施樂相同的普通紙，但采用完全不同的技術(shù)。然而施樂擁有1100項專利，突破困難?；凇笆郎蠠o難事，只要有志者事竟成”的信念，專利部門的丸島芳一（1934-）也參與了研究，并與技術(shù)人員一起分析了施樂的專利，掌握了施樂的專利技術(shù)。技術(shù)含量。檢查你的權(quán)限范圍，然后做出更好的計劃。
20人的研發(fā)團隊奮力拼搏，廢寢忘食，終于打造出了基于新技術(shù)的NP復(fù)印機。我們不能忘記的是導(dǎo)演田中宏的成就?？梢哉f，沒有他永不放棄的精神，NP復(fù)印機就不會誕生。
此后，佳能在西方國家申請了專利，與施樂的戰(zhàn)斗正式開始。功夫不負(fù)有心人，1970年，NP-1100復(fù)印機終于面世。
一款徹底改變產(chǎn)品技術(shù)并改變商業(yè)模式的緊湊型復(fù)印機。
盡管NP-1100復(fù)印機沒有盈利，但NP-L7的改進版NP-L7成為了受歡迎的產(chǎn)品，并確保了公司的利潤。
然而，佳能的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)結(jié)構(gòu)不如施樂和理光，難以充分發(fā)揮普通紙復(fù)印機制造商中銷售額達1400億日元的富士施樂和理光的產(chǎn)品優(yōu)勢。銷售額為1400億日元，而佳能的銷售額僅為400億日元。
1982年，佳能成功開發(fā)出超小型PPC和小型復(fù)印機PC-10（248,000日元）和PC-20（298,000日元）。自此，佳能的股價一路飆升。佳能改變了施樂和NP-1100的商業(yè)模式，并相應(yīng)地在“客戶和價值提供”、“盈利方式”和“競爭力”方面做出了改變。
由于產(chǎn)品價格高，需要強大的分銷網(wǎng)絡(luò)。由于我們的產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)故障，我們廣泛的服務(wù)體系廣受好評。如果產(chǎn)品價格下降，產(chǎn)品故障頻率減少，銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)系統(tǒng)的重要性就會降低，中小企業(yè)、企業(yè)和個人可能會選擇購買產(chǎn)品。
佳能因此迅速實施了一項計劃，將墨盒從維護部件更換為易于更換的一次性耗材。
隨著質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改變，佳能的聲譽一下子提高了十倍以上。為了達到預(yù)期的價格，佳能還改變了傳統(tǒng)的根據(jù)成本計算銷售價格的方法，學(xué)習(xí)其他家電企業(yè)，從銷售價格倒推計算成本。在我們的銷售網(wǎng)絡(luò)上，佳能產(chǎn)品不僅銷售到我們自己的商店，還銷售到電子商店、文具商店、相機商店等。
雖然復(fù)印機的價格較低，但墨盒等耗材足以保證公司的收入。佳能將“刀片+刀架”模式發(fā)揮到極致，將最重要的部件制成可更換消耗品。由于其外觀緊湊、價格低廉、無需維護等特點，緊湊型復(fù)印機成為月銷量3萬臺、年銷售額700億日元的熱門產(chǎn)品。從那時起，此類復(fù)印機在辦公室中變得無處不在（安裝在每個部門、每個樓層），徹底改寫了企業(yè)復(fù)印機的歷史。
佳能，從失敗和理想中誕生的競爭力
三年前，小型復(fù)印機尚未普及，但董事田中宏已經(jīng)為公司的研發(fā)制定了方向。他放棄了過去的高速復(fù)印機，將三個主要領(lǐng)域視為公司的發(fā)展方向。這三個主要領(lǐng)域是個人復(fù)印機、數(shù)字復(fù)印機和彩色復(fù)印機。因為佳能經(jīng)歷了失敗，取得了成功（AE-1），企業(yè)實力得到了極大的提升，能夠?qū)崿F(xiàn)夢想。
復(fù)印機與靜電復(fù)印一樣，需要多個技術(shù)學(xué)科的支持，包括光學(xué)、電子、機械和化學(xué)。佳能本身是一家相機制造商，其強項是光學(xué)和機械。電子技術(shù)方面，還動用了同步閱讀器研發(fā)過程中引進的100多名技術(shù)人員。通過兩家公司的共同努力，佳能開發(fā)出了世界上第一臺自動曝光單反相機AE-1（1976年），自此佳能成功地將自己定位于全球相機和復(fù)印機行業(yè)的前沿。
但對于施樂來說，20 世紀(jì) 70 年代是痛苦的十年。佳能于1970年率先進入美國市場，隨后是理光和美能達。 1975年，應(yīng)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的要求，施樂公司被迫簽署一項協(xié)議，要求其向需要靜電印刷技術(shù)的公司開放其專利權(quán)。結(jié)果，施樂的市場份額直線下降，在 1982 年跌至 13%。曾經(jīng)占主導(dǎo)地位的施樂突然感覺就像一個癟了氣的球。歷史上最強大的商業(yè)模式已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位十多年了。
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